企業可按照3個領域、13個模塊分步推行IPD
?體系 | 領域分類 | 13個咨詢模塊 |
IPD研發及產品管理體系 | 需求與規劃 （前端） | S1? 產品包需求管理（OR） |
S2? 產品規劃（項目組合及路標） |
S3? 項目任務書開發（CDP，立項流程） |
S4? 技術/平臺規劃（TPP） |
研發與支撐 （后端） | S5 IPD產品開發流程（含生命周期、IPD+敏捷、解決方案開發） |
S6? 技術開發流程（TPD） |
S7? 技術/產品預研流程（TPR流程） |
S8? 研發項目管理 |
S9? CBB規劃及管理 |
組織/HR/優化 （保障） | S10? 研發及產品組織體系 |
S11? 研發績效及激勵機制 |
S12? 研發及產品人才培養與任職資格管理 |
S13? 變革管理與TPM評估及持續優化 |
基于IPD的研發與產品線組織平臺
研發組織設計的幾個主題
1.?資源部門的劃分及設置?
2. 產品開發組織的類型選擇（職能型、項目型、矩陣結構）
3. 項目經理/PDT經理與項目管理部（PMO）?
4. 產品規劃及需求管理組織的設置?
5. 技術開發組織、預研組織的設置?
6. 維護開發組織設置?
7. 研發職能管理部門的設置
8. 部門使命、部門及崗位職責設計
9. 跨部門研發團隊設計
主題1：研發資源部門的劃分方式（舉例）
產品線組織的構成
產品線組織一般包括如下部分：
★ 產品線主管：如產品線總監/產品事業部總經理、產品經理?
★?產品線實體組織：如市場部、開發部、銷售部等
★?產品線虛擬組織：如供應鏈平臺與產品線對接的部門/崗位?
★?產品線跨部門團隊：如PL-IPMT、PL-RMT等
三種產品線（BU/PL)組織模式
? ? ? ? ? ? ? ? ?模式 比較 | 弱BU/PL模式 | 強BU/PL模式 | 獨立BU/PL模式 |
主要特征 | ??????? 全流程協調 ??????? 資源輕型配置 ??????? 橫向經營責權 | ??????? 全流程打通 ??????? 資源重裝配置 ??????? 經營結果責權 | ??????? 公司化運作 ??????? 整合所有相關資源 ??????? 自主或獨立經營 |
優勢 | 1）資源充分共享 2）有利于平臺建設和技術管理 3）有利于橫向人才培養 | 1）經營導向充分 2）內部效率高 3）資源利用效率較高 4）有利于人才梯隊建設 | 1）充分自主經營 2）決策效率高，響應快 3）有利于領軍人才培養 |
劣勢 | 1）橫向協調存在難度 2）自主性不足，響應速度不夠 | 1）資源共享程度受限 2）平臺/技術管理及協調的難度加大 | 1）重復配備資源 2）各事業部間難以發揮協同效應 3）不利于管理及文化的統一 |
研發績效管理的典型問題
1. 缺乏系統的績效管理理念和過程，片面強調績效考核
2. 沒有建立面向戰略目標和流程結果的研發KPI指標體系?
3. 組織績效目標懸在半空，缺乏合理分解給相關項目組及相關部門人員?
4. 指標設置偏離原定目標要求，“為了指標，忘了目標”?
5. 績效評價結果流于平均主義或輪流坐莊?
6. 績效考核過于繁瑣，流于形式，負面作用突出；
7. 項目績效管理薄弱，缺乏對項目成員的績效管理機制?
8. 績效考核結果沒有適當地應用
研發人員對績效考核的困惑
解決方案：打造研發績效管理“鐵三角”
研發人才培養及任職資格管理的典型問題
1. 公司快速擴張對人才需求加大，人才培養跟不上業務發展需要；?
2. 公司人才缺層現象較突出，青黃不接，很多關鍵崗位人員勝任度不足；
3. 重視人才數量的擴展，但缺乏人才質量的提升?
4. 重視現有人才使用，缺乏后備人才規劃和培養?
5. 沒有建立專業任職通道，員工發展存在困惑
6. 有任職通道，但沒有清晰、可操作的任職標準?
7. 任職等級缺乏運用，在待遇上沒啥區別
人才培養方式
示例-研發人才職業發展通道
圖中雙向箭頭即表示通道間的轉換，但箭頭所指的兩個通道的任職資格并不具有完全對應的轉換關系！
變革管理的八步法
采用變革大師約翰.科特的“變革管理的八步法”，對咨詢項目導入變革管理。
TPM評估
★?TPM（Transformation Progress Metrics ，變革進展指標）用來衡量IPD在企業的推行程度和推行效果
★?TPM的評估結果反映的是包括各功能部門業務在內的綜合推行程度和效果，這里評估的產品管理是端到端的，比如功能部門IPMT代表、PDT代表的代表性
★?TPM的要求與業務要求是一致的，推行效果主要就是看業務指標的改善情況，因此TPM評估發現的問題也一定是業務績效提升需要解決的問題
TPM評估過程
評估目的是持續改進，評估應成為一項長期化、例行化的工作